Het V-model; hoe zit het ook alweer? (2/3)

De knip: wie specificeert?

De start van het V-model (initiatiefase) bevindt zich in de scope van Opdrachtgever. Bij geïntegreerde contracten (DB(F)M, D&C, E&C, etc.) gaat ergens aan de linkerkant de verantwoordelijkheid over van Opdrachtgever naar Opdrachtnemer. Dit moment noemen we de “knip”. De knip kan op verschillende momenten worden gemaakt. Voor sommige projecten beperken Opdrachtgevers zich tot het formuleren van een behoefte en topfuncties en/of topeisen en laten de verdere decompositie grotendeels over aan de markt. Voor andere projecten wordt de behoefte juist vergaand uitgewerkt naar functies, eisen en randvoorwaarden voordat het project wordt aanbesteed.

Aan beide keuzes zitten voordelen. Een vroege knip biedt ruimte voor innovatie en benut de kennis en ervaring van de markt, hetgeen ook aansluit bij de visie achter geïntegreerde contracten: verantwoordelijkheden en risico’s neerleggen bij de partij die deze het beste kan beheersen en dragen. Wanneer een project vraagt om specialistische kennis, innovatieve oplossingen of marktontwikkelingen die Opdrachtgever zelf onvoldoende kan overzien, ligt een vroege knip daarom voor de hand.

En late knip ligt meer voor de hand wanneer Opdrachtgever zelf al een helder beeld heeft van de gewenste oplossing, de randvoorwaarden omvangrijk zijn of wanneer de ruimte voor innovatie beperkt is. In dat geval kan het verstandig zijn een groter deel van de decompositie en specificatie zelf uit te voeren. Dit zorgt voor meer duidelijkheid over de scope, beperkt interpretatieverschillen en verkleint het risico op uiteenlopende verwachtingen tussen Opdrachtgever en Opdrachtnemer.

De optimale positie van de knip is daarom een strategische keuze en afhankelijk van de aard van het project, het risicodossier en de mate waarin Opdrachtgever en/ of de markt in staat zijn deze risico’s te beheersen en te dragen. ProcessMinded heeft de kennis in huis voor de ondersteuning bij deze keuzes. Dit vraagstuk raakt immers direct aan projectbeheersing, risicoverdeling en contractstrategie; stuk voor stuk onderwerpen waar wij bij ProcessMinded enthousiast van worden.

De kunst van het decomponeren en specificeren

Het V-model start bij een behoefte. Dat kan een concrete vraag zijn, maar ook een ambitie, probleem of beleidsdoel dat nog helemaal niet scherp is uitgewerkt. Het doel van de linkerkant van de V is om deze behoefte stap voor stap te vertalen naar een steeds concretere specificatie van wat gerealiseerd moet worden. Dit proces verloopt top-down en iteratief. De oorspronkelijke behoefte wordt steeds verder uitgewerkt naar:

• Projectdoelstellingen;
• Functies (FBS);
• Objecten (OBS);
• Activiteiten (ABS);
• Eisen;
• Ontwerpbesluiten.

Bij iedere stap wordt verder ingezoomd op het vraagstuk en ontstaat meer inzicht in wat nodig is om de behoefte succesvol in te vullen. Belangrijk is dat herleidbaarheid geborgd is. Aan de linkerkant van het V-model volgen namelijk verschillende organisaties, disciplines en teams elkaar op waarbij verder wordt gebouwd op de specificaties. Als onvoldoende duidelijk is waar eisen vandaan komen, welke afwegingen zijn gemaakt of welke behoefte ergens aan ten grondslag ligt, ontstaan discussies over de bedoeling achter de specificaties.

Dit vraagt dan ook om passende tooling. Door eisen, functies, objecten, werkpakketten en ontwerpbesluiten in samenhang vast te leggen, ontstaat inzicht in relaties en afhankelijkheden. Goed configuratiemanagement maakt vervolgens zichtbaar hoe specificaties zich in de tijd ontwikkelen en welke wijzigingen zijn doorgevoerd.

In de praktijk zien we regelmatig dat Opdrachtnemers starten met een eisenpakket dat als gegeven wordt beschouwd en wordt direct aangevangen met het ontwerpproces. Hier wordt voorbijgegaan aan de vraag; zijn de eisen voldoende om het werk zodanig uit te voeren dat straks een werk wordt opgeleverd dat voldoet aan de klantwens? Een goede eisenanalyse hoort daarom aan het begin van ieder project plaats te vinden, maar bijvoorbeeld ook bij iedere overdracht van werkzaamheden tussen werkpakketten, disciplines of organisaties. Daarbij kunnen bijvoorbeeld de volgende vragen worden gesteld:

• Zijn de eisen SMART genoeg geformuleerd?
• Zijn eisen onderling consistent?
• Ontbreken er eisen?

Naar aanleiding van deze analyse volgt vaak een aanpassing aan de eisenset die nodig is om later aantoonbaar aan de oorspronkelijke klantvraag te voldoen.

De knip binnen Opdrachtnemersorganisatie

De knip speelt niet alleen tussen Opdrachtgever en Opdrachtnemer. Bij vrijwel alle projecten brengt Opdrachtnemer zelf opnieuw knippen aan in het project. Werk wordt verdeeld over disciplines, leveranciers en onderaannemers, waarbij iedere partij verantwoordelijk is voor een deel van de uitwerking. Bij onderaannemers wordt feitelijk het V-model opnieuw doorlopen waarbij het begint met het interpreteren van de eisen (is de klantwens (= hoofdaannemer) voldoende helder?) en eindigt met oplevering van producten en bijbehorende verificaties.

Hier ligt een belangrijke verantwoordelijkheid voor hoofdaannemer. Dit vraagt van de hoofdaannemer meer dan alleen het doorzetten van (een deel van) de VSE. Er moet bewust worden nagedacht over welke eisen relevant zijn voor de betreffende werkzaamheden en hoe deze worden vertaald naar een duidelijke opdrachtspecificatie. Belangrijke aandachtspunten daarbij zijn:

• Eisenmanagement: Welke eisen, randvoorwaarden en ontwerpuitgangspunten moeten worden meegegeven om de scope SMART af te bakenen?
• Verificatie: Voert onderaannemer ook verificaties uit? Welke bewijsstukken verwachten we bij welke eisen? Werkt onderaannemer in dezelfde SE-tooling als hoofdaannemer?
• Wijzigingen: Hoe worden wijzigingen gemeld en beoordeeld, hoe verhoudt zich dit weer tot OG-hoofdaannemer en eventuele andere onderaannemers waarop de wijziging ook impact heeft?
• Raakvlakkenmanagement: Hoe worden afhankelijkheden tussen disciplines, leveranciers en onderaannemers beheerst en wie is waarvoor verantwoordelijk?

Uiteindelijk moeten al deze geknipte stukjes namelijk weer aan elkaar geplakt worden tot één integraal systeem. Hoe beter eisen, ontwerpkeuzes, verificaties, wijzigingen en raakvlakken gedurende het proces zijn geborgd, hoe kleiner de kans op overlap, tegenstrijdigheden of ontbrekende onderdelen bij de integratie en uiteindelijk bij oplevering.

De basis voor een succesvol project

De essentie van de linkerkant van het V-model is dat een klantbehoefte wordt omgezet in een concrete, realiseerbare en verifieerbare oplossing. Via iteratieve decompositie, specificatie en de ontwerpstappen SO, VO, DO en UO ontstaat daarbij steeds meer detail en zekerheid over wat uiteindelijk gerealiseerd moet worden. 

Voor Opdrachtgevers begint dat met een bewuste keuze over de positie van de knip. Hoeveel verantwoordelijkheid wil en kun je zelf dragen, en welk deel laat je over aan de markt? Voor Opdrachtnemers begint het met het begrijpen van de uitgangspositie die wordt overgenomen. In welke fase van de V stappen we in, welke onzekerheden zitten nog in de specificatie en welke aanvullende uitwerking van de specificaties is nodig tijdens het ontwerpproces? 

Of de knip nu vroeg of laat wordt gelegd: een succesvol project vraagt om een expliciet, herleidbaar en beheerst specificatie- en verificatieproces waarin de klantbehoefte gedurende de hele rit zichtbaar blijft. Over dit soort vraagstukken op het snijvlak van Systems Engineering, projectbeheersing, kwaliteitsmanagement en contractmanagement denkt ProcessMinded graag mee. 

In het volgende artikel en laatste artikel van dit drieluik maken we de draai naar de rechterkant van het V-model. Zodra het ontwerp voldoende is uitgewerkt, verschuift de focus van specificeren naar realiseren en het daadwerkelijk leveren van wat de klant heeft gevraagd; het “echte” werk kan beginnen!